Según estimaciones privadas, la tasa de inflación alcanzó el 26 por ciento en la Argentina durante 2007. ¿Cómo se explica el fenómeno y cuáles son sus efectos?
Por Marcelo Pedro Dabós
La Argentina ostenta el récord mundial de años consecutivos con una inflación anual de más del 100 por ciento.
Fueron 18 años entre 1975 y 1991. En el período que va de mayo de 1989 a marzo de 1990, sufrió una hiperinflación de 11 meses de duración con una tasa acumulada de 15.167 por ciento (una inflación mensual promedio de 58 por ciento).
De esta forma, la Argentina sufrió de inflación crónica e hiperinflación según las definiciones tradicionales del modelo de Phillip Cagan (1956): hay inflación crónica cuando los precios aumentan más de 100 por ciento anual durante varios años e hiperinflación cuando se registran aumentos superiores al 50 por ciento mensual.
Ahora bien, los períodos inflacionarios de las décadas del '70, '80 y principios de los '90 pueden explicarse por la monetización del déficit fiscal. No obstante, esta interpretación no es aplicable a la Argentina de los últimos años.
En la situación de alto desempleo de 2002, había un amplio margen para ejecutar políticas públicas keynesianas que fomentaran la demanda agregada.
En efecto, en un escenario donde la economía subutilizaba sus recursos, un incremento de demanda aumentaba la producción prácticamente sin impacto sobre los precios.
No obstante, una vez que la economía alcanza una situación de relativo pleno empleo, la oferta agregada tiende a ser vertical.
Es decir, el aumento de la demanda agregada no genera un incremento en la producción sino que, como sostiene la teoría monetarista, se refleja mayormente en aumentos de precios. Y aquí puede detectarse la causa de la inflación que actualmente aqueja a la Argentina.
Ahora bien, para situarnos en el presente contexto, observemos que según Samuelson, Nordhaus y Pérez Enrri (2008) hay inflación galopante cuando la tasa supera el 20 por ciento anual.
Según la versión oficial del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en 2007, la tasa de inflación fue del 8,5 por ciento.
No obstante, la inflación real habría alcanzado el 26 por ciento en 2007, según un documento (1) elaborado por una comisión técnica del INDEC, compuesta por técnicos desplazados de sus puestos por mantener su independencia frente al gobierno nacional.
Por otro lado, las expectativas de inflación para 2008 alcanzan el 34,7 por ciento, según la encuesta (2) del Centro de Investigación en Finanzas (CIF) de la Universidad Torcuato Di Tella.
Así, de acuerdo con Samuelson, Nordhaus y Pérez Enrri, la Argentina ha entrado en inflación galopante.
Ahora bien, estas altas tasas de aceleración de los precios acarrean graves consecuencias económicas pues erosionan las tres funciones básicas del dinero: reserva de valor, unidad de cuenta y medio de pago.
En primer lugar, la inflación galopante reduce significativamente las remuneraciones reales de los sectores de ingresos fijos (asalariados, jubilados y pensionados) y eleva las líneas de pobreza e indigencia.
En segundo lugar, la inflación galopante reduce el contenido informativo de los precios y distorsiona las decisiones de consumo, producción e inversión. En este marco, los agentes buscan mecanismos para reducir los costos del fenómeno como acortar el plazo de los contratos y establecer actualizaciones monetarias periódicas.
En tercer lugar, la inflación galopante erosiona también el valor real de la recaudación tributaria a través de lo que se conoce como "efecto Olivera-Tanzi", que ocurre cuando los impuestos se pagan un tiempo después de ocurrido el hecho económico que les dio origen. Debido al retraso en el pago, la inflación disminuye el valor real de lo recaudado.
De esta forma, si el gobierno tiene deudas en moneda local, tiene incentivos a licuarlas generando más inflación.
A medida que crece la inflación, se reduce la demanda de dinero que es la base sobre la cual se cobra el impuesto inflacionario. Así, cada vez se necesita una mayor tasa de inflación (la tasa del impuesto) para obtener por esa vía un cierto nivel de recursos para el Estado.
En definitiva, en este artículo hemos expuesto las causas y consecuencias del gran problema económico que enfrenta actualmente la Argentina.
Afortunadamente, a lo largo de los años, los economistas han diseñado diversos modelos que pueden orientar políticas económicas para combatir la inflación.
Este será el tema de nuestro próximo artículo en MATERIABIZ.
Dr. Marcelo Pedro Dabós
Ph.D. en Economía de la Universidad de Chicago. Director del Área de Investigaciones en Economía y Finanzas Aplicadas de la Escuela de Economía y Negocios Internacionales (EENI) de la Universidad de Belgrano
Referencias:
Cagan, Phillip (1956), "The Monetary Dynamics of Hyperinflation", in Studies in the Quantity Theory of Money, ed. por Milton Friedman, University of Chicago Press.
Samuelson, Paul, William Nordhaus y Daniel Pérez Enrri (2008), Economía, McGraw Hill, Buenos Aires, Capítulo # 30.
(1) Nota periodística sobre las estimaciones privadas de inflación en Argentina
(2) Encuesta sobre las expectativas de inflación del Centro de Investigación en Finanzas de la Universidad Torcuato Di Tella
lunes, 21 de julio de 2008
jueves, 21 de febrero de 2008
La ilusión del éxito
Cuanto más exitosos somos, más estímulos positivos recibimos y más expuestos estamos a sufrir la ilusión del éxito: “Me comporto de esta manera. Soy exitoso. Por lo tanto, debo ser exitoso porque actúo de esta manera”. ¡Error!
Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo "inteligente" todos asienten solemnemente?". El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.
Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.
Por qué resistimos el cambio
Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.
El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.
El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.
Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.
Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.
Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.
Creencia N° 1: He tenido éxito
Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.
Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.
Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!
Creencia N° 2: Puedo tener éxito
Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo - y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.
Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.
Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.
Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.
Creencia N° 3: Tendré éxito
Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.
A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.
Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.
Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.
Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.
Creencia N° 4: Elijo tener éxito
Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.
Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.
Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.
La trampa de superstición
Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.
Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.
La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.
Lograr el cambio positivo
Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.
El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.
Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.
¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.
Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.
Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.
Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.
Marshall Goldsmith
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007
Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.
Fuente: Intermanagers
Cuanto más alto subimos en la escalera organizacional, más serán los que nos dirán cuán maravillosos somos. Una noche en una cena, escuché a un jefe militar retirado compartir su sabiduría con un general ansioso y recién ascendido. “Dígame, ¿recientemente ha empezado a notar que cuando usted hace una broma, todos estallan en carcajadas, y que cuando dice algo "inteligente" todos asienten solemnemente?". El general más joven respondió, “Por qué, sí, lo he notado”. El general más viejo se río y continuó, “Déjeme ayudarlo: usted no es tan gracioso ni tan inteligente. Sólo se trata de esa estrella sobre su hombro. Nunca deje que se le suba a la cabeza”.
Mientras nuestra creencia en nosotros mismos nos ayuda a ser exitosos, también puede dificultarnos el cambio. Como dijo el general más viejo, la verdad es que no somos ni tan graciosos ni tan listos como podríamos pensar. La buena noticia es que todos podemos ser mejores en lo que hacemos si estamos dispuestos a mirarnos crudamente a nosotros mismos. Si entendemos por qué es tan difícil cambiar nuestra conducta, podemos incrementar la probabilidad realizar los cambios que necesitamos y ser aún más exitosos.
Por qué resistimos el cambio
Hace unos años, una compañía de seguros publicó un anuncio mostrando a un fuerte oso pardo rugiendo en medio de un arroyo, con su cuello estirado al límite, las mandíbulas abiertas de par en par mostrando sus dientes. El oso estaba a punto de tomar a un desprevenido salmón que saltaba en contra de la corriente. El titular decía, “Probableme te use siente como el oso. Nos gustaría sugerirle que usted es el salmón”.
El aviso fue diseñado para vender seguros por incapacidad, pero me impactó como una fuerte declaración fuerte sobre cómo nos engañamos sobre nuestros logros, nuestro status y nuestras aportes. A menudo sobreestimamos nuestra contribución a un proyecto y exageramos el impacto sobre la rentabilidad de nuestro proyecto descontando los costos reales y los ocultos. Muchas de nuestras ilusiones pueden venir de nuestra asociación con el éxito, pero no con el fracaso. Debido a que nuestros éxitos pasados nos animan positivamente, creemos que pueden predecir grandes cosas en nuestro futuro.
El hecho de que las personas exitosas sean propensas a ilusionarse no es tan malo. Creer en nuestra propia “maravillosidad” nos da confianza. Aunque no somos tan buenos como pensamos, esta confianza nos ayuda ser mejores de lo que seríamos si no creyéramos en nosotros mismos. Las personas más realistas del mundo no se dejan engañar con facilidad.
Aunque nuestras ilusiones de autoconfianza pueden ayudarnos lograr cosas, también nos dificultan el cambio. A decir verdad, cuando otros nos sugieren que necesitaríamos un cambio, tal vez los veamos con algo de desconcierto. Es una respuesta en tres partes. Primero estamos convencidos de que el otro está equivocado. Está mal informado y no sabe de qué está hablando. Nos debe haber confundido con alguien que sí necesita cambiar. Segundo, cuando caemos en la cuenta de que el otro no está confundido -tal vez su información sobre nuestros defectos es correcta- entramos en el modo de negación. La crítica puede ser correcta pero no puede ser tan importante -de lo contrario, no seríamos exitosos. Por último, cuando todo lo demás falla, podemos atacar a la otra parte. Desacreditamos al mensajero. Así, nuestra conclusión es “¿por qué ser un ganador como yo tiene que escuchar a un perdedor como usted?”.
Éstas son sólo algunas de nuestras respuestas iniciales para lo que no queremos escuchar -mecanismos de negación. Si unimos esto con la interpretación positiva que las personas exitosas atribuyen a (a) su rendimiento anterior, (b) su habilidad de influir en su éxito (en oposición a sólo tener suerte), (c) su optimismo acerca de que su éxito continuará en el futuro, y (d) su exagerado sentido del control sobre su propio destino (y no controlado por fuerzas externas), tendremos un explosivo cóctel de resistencia al cambio.
Los siguientes son cuatro creencias comunes en las personas muy prósperas, junto con las implicancias de estas creencias -tanto positivas como negativas.
Creencia N° 1: He tenido éxito
Las personas exitosas tienen una idea que fluye a través de sus venas y cerebros: “He tenido éxito. He tenido éxito. He tenido éxito”. Esta fuerte creencia en nuestro éxito pasado nos da la confianza para asumir los riesgos necesarios para nuestro éxito futuro.
Puede pensar que esto no se aplica a usted, pero preste atención. ¿Cómo es que tiene la confianza de despertarse por la mañana y acometer contra el trabajo, lleno de optimismo y entusiasmo? No es porque recuerda las fallas cometidas y los fracasos provocados. Por el contrario, es porque usted edita los fracasos y decide poner a correr la cinta de sus éxitos más destacados. Si es como los exitosos que conozco, usted se enfoca en lo positivo, convocando en su mente las imagenes de cuando usted era la estrella, deslumbró a todos y llegó a la cima. Cuando nuestras acciones llevan a un final feliz y nos hacen ver bien, nos encanta reproducirlos para nosotros mismos.
Cuando el logro es resultado del trabajo en equipo, tendemos a sobreestimar nuestra contribución al logro final. Una vez pedí a tres socias de negocios que calcularan su contribución personal a las ganancias de la sociedad. No me sorprendió que la suma de sus respuestas ascendiera más del 150 por ciento de la ganancia real. Cada socia pensaba que estaba aportando más de la mitad. Las personas exitosas se sobreestiman permanentemente en comparación con sus pares. Los doctores son quizás los más propensos al engaño. En una ocasión dije a un grupo de doctores que mi extensa investigación había probado que la mitad de todos los médicos se habían graduado en la mitad inferior de su promoción en la Facultad de Medicina. ¡Dos de ellos insistieron que eso era imposible!
Creencia N° 2: Puedo tener éxito
Los exitosos creen que tienen la capacidad de influir positivamente sobre el mundo - y hacer que las cosas deseables ocurran. No es muy como un truco de magia de feria donde el mentalista mueve objetos con su mente, pero está cerca. Las personas exitosas creen que pueden dirigir el curso de una situación a través de la fuerza de su personalidad, su talento y capacidad intelectual. Esa es la razón por la que algunos alzan su mano cuando el jefe pide voluntarios, y otros se esconden en un rincón, rogando que no los vean.
Las personas que creen que pueden tener éxito ven oportunidades donde otros ven amenazas. No los asusta la incertidumbre o la ambigüedad, sino que la aceptan. Si se les da la oportunidad, apuestan a ellos mismos. Los exitosos tienen importante “centro interno de control”. En otras palabras, no se sienten víctimas del destino. Ven su éxito como una función de su propia motivación y habilidad, no de la suerte o el azar o el destino. Cargan con esa creencia incluso cuando la suerte sí juega un papel crucial en su éxito.
Hace varios años, seis de mis socios quisieron involucrarse en un acuerdo muy grande. Como yo era el socio mayoritario, necesitaban mi aprobación. Estaba totalmente en contra del trato y les dije que era una idiotez. Finalmente accedí pero de mala gana. Siete años después mi rentabilidad personal de esa inversión “idiota” excedía siete dígitos a la izquierda del decimal. No podía más que atribuir mi imprevista ganancia a la tonta y pura suerte. Cuando conté esta historia a algunos de mis amigos exitosos, insistieron en que mi buena fortuna fue en realidad el merecido resultado de años de trabajo dedicación. Esa fue la clásica respuesta de una persona exitosa. Los exitosos tienden a creer que la buena suerte se consigue a través de la motivación y la habilidad individual, incluso cuando no es así.
Por supuesto, esta creencia tiene tanto sentido como heredar dinero y creer que es lo que gracias al propio esfuerzo. A menudo, las personas exitosas creen que hay una conexión causal entre lo que han hecho y los resultados, incluso cuando no existe vínculo alguno.
Creencia N° 3: Tendré éxito
Las personas prósperas tienden a ser optimistas. Quien alguna vez ha trabajado en ventas sabe que si cree que tendrá éxito podría no tenerlo, pero si no cree que tendrá éxito no lo tendrá. Los optimistas tienen una tendencia crónica a sobrecomprometerse. ¿Por qué? Porque creemos que haremos más de lo que en realidad podemos hacer.
A una persona ambiciosa, con actitud de “tendré éxito”, puede resultarle sumamente difícil negarse a las oportunidades. La gran mayoría de los líderes con los que trabajo hoy se siente tan ocupada o más ocupada de lo que alguna vez han sentido en sus vidas. No están tan ocupados porque ser perdedores. Están ocupadísimos porque son ganadores -se están “ahogando en un mar de oportunidades”.
Imagine lo siguiente: usted hace maravillas en su trabajo. De pronto, cantidades de personas quieren asociarse a su éxito. Piensan, con bastante lógica, que debido a que alguna vez usted consiguió un milagro, puede hacerlo otra vez, pero ahora para ellos. Le aparecen oportunidades a una velocidad que jamás ha visto antes. Debido a su creencia en que “tendré éxito”, le resulta difícil decir que no. Sin embargo, si no se tiene cuidado, puede sentirse abrumado, y aquello que provocó su ascenso provocará su caída.
Esta creencia de “tendré éxito” puede sabotear nuestras oportunidades de éxito cuando nos llega el momento de cambiar de comportamiento. No me disculpo por el hecho de estar obsesionado en hacer un seguimiento de mis clientes para ver si usan lo que les enseño y consiguen cambios positivos de comportamiento. Casi todos los asistentes a mi programa de entrenamiento de liderazgo intentan aplicar lo que han aprendido cuando regresan a su trabajo. La mayoría lo hace y consiguen mejorías, pero muchos no hacen absolutamente nada y bien podrían haber invertido su tiempo en mirar comedias en televisión.
Cuando pregunto a estos “buenos para nada”, “¿por qué no puso en práctica los cambios de conducta que usted dijo que implementaría?”, como mucho la respuesta más común es “quise hacerlo, pero no tuve tiempo”. En otras palabras, estaban sobrecomprometidos. Creyeron sinceramente que “lo harían más tarde” pero “más tarde” nunca llegó. Nuestro excesivo optimismo y su resultante sobrecompromiso pueden ser tanto un obstáculo al cambio, como nuestra negación al feedback negativo o nuestra creencia en que nuestras fallas son en realidad la causa de nuestro éxito.
Creencia N° 4: Elijo tener éxito
Las personas exitosas creen que hacen lo que deciden hacer porque eligen hacerlo. Tienen una gran necesidad de autodeterminación: cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.
Tomemos la enseñanza. Algunos profesores escogen su profesión y adoran enseñar, mientras que otros sólo lo hacen para ganarse el pan. Está claro: los mejores profesores son los primeros. Se comprometen con sus alumnos en lugar de estar controlados por fuerzas externas (su salario). Los exitosos sienten repugnancia hacia ser controlados o manipulados. No se topan con el éxito sino que lo escogen. Desafortunadamente, no es fácil lograr que las personas prósperas digan “elijo cambiar”. Implica torcer esa dedicación muscular en su cabeza. Cuanto más creemos que nuestro comportamiento es el resultado de nuestras propias elecciones y compromisos, menos queremos cambiar ese comportamiento.
Uno de los principios mejor investigados en psicología es la discordancia cognitiva, la cual hace referencia a la desconexión entre el lo que queremos creer y lo que en realidad experimentamos. La teoría subyacente es simple: cuanto más comprometidos estamos en creer que algo es verdadero, menos creeremos que su contrario es verdadero, incluso cuando estamos frente a la prueba de que estamos equivocados. La discordancia cognitiva es la razón por la cual los exitosos no vacilan y ceden cuando las cosas se complican. Pero este mismo principio puede obrar en su contra cuando les llega el momento de cambiar de curso. A veces es importante incluso para los más prósperos dejar hacer lo que no está funcionando, pero es extremadamente difícil que los ganadores se retiren.
La trampa de superstición
Las cuatro creencias descriptas arriba se filtran a través de nosotros y crean algo que no queremos creer sobre nosotros mismos: nuestra ilusión de éxito es en realidad una forma de superstición. “¿Quién, yo?”, dice usted. “Soy una persona educada y lógica. No soy supersticioso”. Eso podría ser cierto si se tratara de supersticiones infantiles como tener mala suerte si se pasa por debajo de una escalera o si un gato negro se nos cruza en el camino. Hasta cierto punto, todos somos supersticiosos. En muchos casos, cuanto más alto trepamos el tótem organizacional, más supersticiosos nos volvemos.
Psicológicamente hablando, el comportamiento supersticioso viene de la creencia de que una actividad específica seguida por un estímulo positivo es en realidad la causa de ese estímulo. La actividad puede o no ser funcional -es decir que podría afectar a alguien o algo- o puede ser independiente y sin sentido, pero si ocurre algo bueno después de realizarla, hacemos la conexión.
La superstición es la confusión entre la correlación y la causalidad. El psicólogo B. F. Skinner mostró que las palomas hambrientas repetirían ciertos movimientos cuando esos movimientos, por pura casualidad, eran seguidos por pequeñas porciones aleatorias de comida. Casi de la misma manera, los líderes exitosos pueden repetir una conducta disfuncional cuando esa conducta está seguida por grandes porciones de dinero, incluso si ese comportamiento no tiene conexión alguna con los resultados que llevaron a esa imprevista ganancia. Uno de mis más grandes desafíos es ayudar a los líderes a ver que esa confusión de comportamiento “debido a” y “a pesar de” puede conducirlos a la trampa de la superstición.
Lograr el cambio positivo
Pocos de nosotros somos inmunes a la ilusión de éxito. Elija unos de sus comportamientos más extraños o poco atractivos -algo que usted sepa que molesta a sus amigos, familia o compañeros de trabajo. Ahora pregúntese: ¿debo continuar haciendo esto porque creo que de alguna manera se relaciona con las buenas cosas que me han pasado? Examínelo más de cerca. Ese comportamiento, ¿realmente lo ayuda a lograr resultados, o es una de esas supersticiones irracionales que llevan años controlando su vida? La primera es una conducta de tipo “debido a”, la segunda es una “a pesar de”.
El primer paso para conseguir un cambio positivo en su comportamiento es tomar conciencia de lo intrínsecamente difícil que les resulta cambiar a los líderes exitosos, para todos los motivos expuestos arriba. Sin embargo, dese cuenta de que las mismas creencias que lo ayudaron a llegar a donde está bien pueden estar complicándole ir a donde quiere.
Mis clientes personales a quienes brindo entrenamiento son todos CEO o personas que tienen el potencial de serlo en empresas muy importantes. Si no logran un cambio positivo y mensurable no me pagan, pero esto no es a juicio de ellos mismos sino de los accionistas clave. Estos ejecutivos son individuos brillantes que han conseguido un éxito asombroso y quieren ser mejores en lo que hacen. Incluso con toda esta motivación y habilidad, todos verán lo difícil que es lograr un cambio de comportamiento.
¿Cómo puede usted lograr un cambio positivo? Tenga el hábito de preguntar a quienes considere importantes cómo usted mejorar. Pidales que los ayuden a ir desde donde se encuentra (que puede ser un muy buen lugar) hasta donde quiere estar (que incluso puede ser mejor). Sepa que cuando le indiquen sus “áreas a mejorar”, su primera inclinación será a creer que están “equivocados” o “confundidos”. Acepte el hecho de confianza en éxitos previos -y su contribución al éxito de su equipo- probablemente sea exagerada. Otórgueles el beneficio de la duda. Esté abierto al hecho de que tal vez tengan razón y quizás sea usted quien está “confundido”. La realidad es que sólo cambiará los que usted decida cambiar y la motivación y el compromiso de cambio tienen que venir de su interior.
Finalmente, cuídese del sobrecompromiso. Mantenga el proceso de cambio positivo, simple, focalizado y rápido. Sepa que su reacción natural será pensar que puede hacer más de lo que en verdad hará. En el pasado sugerí a los líderes que eligieran una de tres áreas para el cambio de conducta. Eso fue cuando era joven e idealista. Ahora les sugiero que escojan un comportamiento clave y decidan mejorar en eso.
Haga un seguimiento de los cambios con las personas a quienes respeta, y podrá seguir mejorando. Uno de mis clientes, George Borst, CEO de Toyota Financial Services, tuvo mucho éxito en el cambio de comportamiento que había elegido mejorar: ser un coach más eficaz. Cuando cotejamos los resultados positivos de sus compañeros de trabajo, lo comprendió con total claridad: “Si voy a seguir mejorar como líder, ¡tendré que trabajar en esto por el resto de mis días!”.
Como dijo el general más viejo, a medida que ascienda de jerarquía y consiga esa estrella, no deje que se le suba a la cabeza. Cada promoción puede hacer que el cambio sea más complicado. Mantenga siempre un equilibrio entre la confianza que lo trajo hasta aquí -a donde está hoy- y la humildad necesaria para llevarlo hacia allá -a donde tiene el potencial de ir.
Marshall Goldsmith
(Reproducido con autorización de Rotman Magazine, la revista de la Escuela de Management Rotman de la Universidad de Toronto, Canada)
© Intermanagers.com / Rotman Magazine, 2007
Marshall Goldsmith es autor de What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful (Hyperion, 2007) y fundador de Marshall Goldsmith Partners LLC. La American Management Association lo nombró como uno de los 50 líderes del pensamiento que más han influido en el management durante las últimas cuatro décadas, y Forbes lo calificó de ser uno de lo cinco entrenadores de ejecutivos más respetados del mundo.
Fuente: Intermanagers
lunes, 28 de enero de 2008
No subir tarifas de luz costó US$ 4000 millones en 4 años
Es lo que destinó el Estado a la generación; podrían haberse construido seis centrales nuevas
Con el mismo dinero, Néstor Kirchner podría haber optado por construir seis generadoras eléctricas de 800 megavatios, como las dos que se inaugurarán este año en Timbúes y en Campana, y habría hoy sobrante de energía. O plantar más de dos gasoductos hacia Bolivia, invertir en yacimientos allí y acabar para siempre con la escasez de gas. Pero el ex presidente eligió utilizar, entre 2004 y 2007, exactamente 12.381 millones de pesos para pagar el costo de la generación y evitar alzas tarifarias y apagones generales.Los datos pertenecen a Cammesa, la administradora del mercado eléctrico nacional, e incluyen compras de fueloil y gasoil, importación de electricidad de Uruguay y Brasil, y pagos a generadoras para no subir tarifas. Quienes dejen volar la imaginación podrían llegar a conclusiones tan fantasiosas como pensar que esos 4000 millones de dólares -casi dos tercios de los 6200 millones que se le deben al Club de París- podrían haber cumplido un sueño petrolero estatista: que el Tesoro comprara el 25% de YPF que acaba de adquirir el banquero Enrique Eskenazi.
Pero la vida energética continúa. Los primeros apagones de enero encontraron al ministro de Planificación Federal, Julio De Vido, de vacaciones en Italia, tal el permiso que la presidenta Cristina Kirchner les otorgó a sus funcionarios. El manejo operativo de las restricciones volvió a recaer, como en el invierno, sobre dos laderos: el secretario de Comercio Interior, Guillermo Moreno, y el subsecretario Roberto Baratta.
Entre diciembre y enero, según datos de las empresas, Chaco y Formosa tuvieron 18 cortes de luz, principalmente entre las 14 y las 16 horas. El conurbano y la Capital Federal también pasaron penurias. En los días más calurosos, por primera vez desde 1992, la oferta no alcanzó en enero: si no hubiera sido por llamados desesperados a grandes fábricas, la demanda habría llegado a los 19.500 MW. Algunas distribuidoras se encargaron de pedir los favores.
Daniel Cameron, secretario de Energía, cada vez participa menos. Se limita más bien al rol de consultor de Moreno y de Baratta, dos funcionarios ajenos a los secretos de la ingeniería. Cameron está más tranquilo que otras veces. Ha dicho, entre íntimos, que, por lo menos, hasta abril se quedará en el Gobierno. Fundadas o no, las versiones proliferan en el Ministerio. Hasta De Vido repite que su continuidad no está asegurada. Algunos empleados dicen estar buscando refugio laboral.
Desde hace varias semanas, Moreno o Baratta se reúnen todos los martes a las 18, en Cammesa, con representantes de un grupo de evaluación conformado para la emergencia: lo integran la española Endesa, la argentina Sadesa -de Carlos Miguens, entre otros-, Pampa Holding -de Marcelo Mindlin- y la norteamericana AES. La orden es que cada generadora le envíe diariamente a Baratta un informe detallado de las máquinas y el despacho. Nada nuevo: los mismos datos están en Cammesa. El objetivo parece más bien psicológico: se está encima de todo el sector.
Alivianada la temperatura, en las últimas semanas volvió la calma. Lo visible está controlado. Aunque la tensión eléctrica no sea la misma, por ejemplo, en Pinamar, donde varía a veces entre 175 y 240 voltios. Los altibajos no favorecen a los electrodomésticos: un motor que podría durar 20 años, reconocen los ingenieros, acortará su vida a seis o siete.
Qué cambió con la hora
Mientras espera los resultados de algunas inversiones, el Gobierno recurrió a pequeños generadores Sullair de no más de 1000 kv, que instala sobre trailers en la costa atlántica. Hubo que tener paciencia: el centro comercial Pinamar Norte debió esperar algunos días su inauguración, porque las conexiones eléctricas no alcanzaban.
Nadie sabe en el sector si el cambio de horario sirvió realmente para ahorrar. La buena noticia es que ya no hay, como antes, abruptos picos de consumo entre las 19 y las 21. La mala, que la demanda alta se extiende a horas antes tranquilas, como las 23.
Todo está en silencio. Edenor, Edesur y Edelap ya no reclaman tarifas. Sus facturas son entre cuatro y cinco veces más bajas que en Brasil, Uruguay o Chile, y la mitad que en Córdoba, según la consultora Montamat & Asociados. El tipo de cambio alto no ayuda, porque los salarios también son más bajos aquí. La industria nacional, quejosa de las últimas alzas, paga aún un tercio de lo que abonan sus pares de la región.
Para colmo, para las distribuidoras, en los días calurosos, la orden oficial de "bajar la carga" es cada vez más difícil de cumplir. Si las fábricas no obedecen, el ajuste temporario cae en alguna zona residencial. Ya ocurrió en el invierno. La explicación al usuario será siempre la misma: que se trata de "cortes aislados".
Por Francisco Olivera
De la Redacción de LA NACION
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